蔡忠紘、陳鴻智、蔡承佑 林怡廷
【專訪人物】
姓名：王奉民
目前職稱：CEO at Ambarella, Inc. (2004-)
學經歷 : 大學：臺大電機1985年畢業
碩士：Columbia University, Electrical Engineering(1989)
博士：Columbia University, Electrical Engineering(1991)
Q：近年報章雜誌頻頻出現「T型人才」這名詞，請問您在大學時候除了精進電機專業外，是否有培養其他興趣或專長？
A：在我唸書的時候，資訊系才成立第四年。所以那時候電機系內就是電子、電機和電路，其他和資訊有關的課程都在資訊系，所以大學四年裡頭除了電機本科之外，我花最多時間就是在資訊系上課。還有另一個花最多時間的就是打球，我喜歡打籃球，我也參加電機系的橄欖球隊。
Q：除了系上必修外，在台大是否修過讓您印象深刻或是受啟發的課程？
A：我那時候修過一堂商學系的課，跟product branding和marketing有關。對我來講是全新的概念， 這堂課使我了解到什麼是branding和marketing， 以及 product positioning為什麼對於產品開發那麼重要，而那門課引導我去了解更多相關的課題。要做business，這些知識是完全是不可避免的。對有志創業的電機系同學們來說 ，這些是創業一定會碰到的問題。
Q：當初為什麼選擇Columbia University?在紐約念完博士後到矽谷發展，一開始有沒有遇到什麼困難？
A：我選擇Columbia有兩個原因，第一個是紐約市，另外一個原因是我哥哥那時候就在Columbia。紐約那時候對我來講是一個非常大的吸引力，那時候台灣還在戒嚴，沒有當完兵是不能夠出國的，所以去Columbia的時候是我第一次出國，第一次離開台灣。去到一個人文薈萃的大都市是我非常嚮往的。
那碰到什麼問題呢？其實你可以想想，一個在台灣住了22年沒出過國的人，算是半個土包子吧。 進入紐約，文化上的衝擊，語言上的衝擊，還要跟一群非常優秀、國際化的學生來競爭，這對我來講都是挑戰。其中語言的困難可能是最主要的問題。台灣的教育，使我們可以唸英文書，可以寫英文報告，可是在講和表達方面實際上是有問題的。
到美國的第一個學期，老師就先讓我做 presentation。事實上，先前的教育並沒有教我們怎麼做出一個好的presentation，把自己的意見和想法用英文表達清楚，這是我在剛開始最挫折的部分。不過有什麼困難就一步一步解決，就去找老師問、找同學問，看他們怎麼做presentation的，一步一步地學。
Q：從台灣到美國，您認為東西方教育最大的不同？
A：因為我大部分接觸的都是理工科的學生，我就針對這個領域來回答。美國理工科學生重視的是對科目內容的暸解，而不是像在台灣，我們重視的是解題技巧。美國理工科的學生只要會融會貫通，可以很快去學習各式各樣的其它課程。
舉例來說，像我們公司的 CTO，我跟他已經合作超過二十年。他十九歲就從加州理工學院的物理系畢業，加州理工學院是最難唸的學校之一，物理系是其中最難唸的系。如果要解決一個數學題，大部分的時間我都做得比他快。但如果有一個複雜的系統，他對於這個系統的暸解、分析的能力就遠超過我，因為他能在短時間內融會貫通各式各樣的新知識領域。 所以他們重視整體性的發展，你提到的T型人才，這就是最好的例子。美國教育容易教出一批T型人才，而台灣就教出很多很好的工程師。
Q：當初因受dot-com bubble和911事件等因素影響到資金來源，而不得不將Afara Websystems賣給Sun Microsystems，請問能否簡述當時情況，及學到的課題？
A：Afara Microsystems 是我和 Les 一起出來創辦的第一間公司，我們開發了一個不錯的技術叫做Multi-core multi-thread CPU，主要的市場是針對伺服器的運用。這個技術直到現在還在被使用，當時Afara賣給Sun Microsystems之後, Sun又被Oracle買下來。今天Oracle 伺服器的CPU architecture 叫 Ultrasparc T1 T2 T3，基本上都是基於Afara的技術。
我們當時找了很多非常好的CPU 設計工程師，有來自Intel, AMD 和 Sun Microsystems。但當911發生 和dot-com bubble burst，VC們在接下來兩年都沒有投錢，Afara很快地面臨資金短缺的問題，逼著我們把公司賣給Sun Microsystems。
這件事對我影響很大，當時我們有非常好的技術和人才，但卻因資金短缺而被迫將公司賣掉。這告訴我們公司要想成功，要面面俱到，而這並不容易。比如說 ，對於Cash Flow的控制是所有創業人都必須注意的事。
今天很多矽谷的創業人很擔心將太多股權讓給VC，因此不想籌太多的錢。但我認為有越多的錢表示你越容易完成你想做到的事情。對創業者最大的不幸就是，產品做到一半發現沒錢而VC又不想放錢的時候，公司立刻面臨垮掉或賣掉的窘境。我認為創業者要了解的不只是技術和市場，對於公司的管理，包含財務和法律，都必須有深刻瞭解，才能創造成功的公司。
Q：在C-Cube工作時期，遇到技術力超強的Les Kohn，學長在採訪中提到：「既然他技術做得比我好，那我甘脆朝行銷與做生意方面轉型，做他不能做的事。」請問您是如何從工程師轉換為經營者？在這方面的學習過程中是否有mentor？
A：在我加入C-Cube的時候只有大約50人，在我離開時有一千多人，短短八年內快速成長。因為這些成長，公司除了對外招收新的人才之外，更願意培養內部的人員，這其實是加入新創公司的一個很大誘因。一個成功的新創公司，可以提供年輕的員工，更多成長學習和晉昇的管道。
我就是一個很好的例子。當初我想從工程師轉為管理職時，公司就提供我一個project manager的職位，給我機會學習。之後我又得到新的機會進入管理階層，這些都是在快速成長的新創公司才看得到的發展過程。
從工程師轉換成管理職，再轉換成經營者，最大的挑戰是解決問題的過程。工程師面對的問題，大都是零或壹，黑白分明。管理者碰到的問題，大都沒有正確答案，有很多灰色的地帶，沒有足夠的資訊，在這樣的情況下，決策過程是一個大的挑戰。我沒有MBA, 所有對於管理的學習都從實戰經驗中得來，多提問，多觀察，傾聽不同意見，從錯誤中學習，比別人投入更多的時間。
Q：創辦Ambarella至今最難過的關？
A：我們八年前主要的巿場是掌上型的video camera。當時市場快速興起，有三個主要客戶，分別是Flip、Kodak、Sony。但在Flip賣給Cisco之後，Cisco在六個月後決定停產，而後Kodak又破產。在短短六個月內，公司少了50%的收入，不只投資者會懷疑公司剩下多少價值，員工也會懷疑公司走向是否正確。
但當時我們算是滿幸運，video processing 有很多新的市場出現，如安防監控，行車記錄器、運動攝影機，而我們也針對這些市場，做了早期的布局，所以當危機發生時，我們可以很快的轉換到新的市場，這些市場也很快的創造出收入，彌補先前的損失。
從這件事情之後，我們更重視對新的市場的開發，比如說，過去這幾年，發展出無人機的市場以及現在針對影像識別而開發的無人駕駛車的市場。
Q：在決定是否聘用一位員工時，除了基本的技術背景外，您最看重什麼？
A：我碰過非常多很優秀的工程師，對於自己非常有自信，卻看不起同儕，這是我最不願意聘用的員工，因為會造成公司內部隔閡。因此我很重視同事是不是個team player。現在的技術已經不是一個人能夠完成，都需要不同才能的人合作，才有成功的可能。
其實反過來看，員工在應徵一間公司時，也要看老闆是不是個team player，這反映在老闆是否尊重員工，善用員工的才能，傾聽員工的意見，這都是相對的。
Q：2015年安霸宣布購併位於義大利的自動駕駛軟體技術公司VisLab，請問您對於自動駕駛、AI的發展有何看法？台灣是否能找到立足點？
A：我認為AI已經是進行式，問題只在於它會已多快的速度和多大的層面，影響我們的生活。自動駕駛是運用AI技術在車子上，但這塊技術現階段還不是很成熟，現在具有輔助駕駛功能的汽車，可以在某些特定時間、路段做到自動駕駛，但我認為要在任何時間、路況和氣候上都能自動駕駛，短時間是做不到的，更何況目前在技術，保險和法規上還有很多要突破。但我可以大膽地講，再過三十年，駕駛汽車會變成像騎馬一樣，不是一個必要的技能，甚至要申請特殊執照才能將汽車開上馬路，因為當三十年後，自動駕駛變成一個完全成熟、可被人接受的技術時，為了所有人的安全，車子都應該自動駕駛，避免人為失誤。
至於台灣能不能做，其實我認為台灣什麼都能做，但必須做不一樣的事情，也就是說要做差異化的事情。舉個例，台積電在1987年成立，在台積電創立時半導體已經是非常蓬勃的產業。那時候沒有半導體產業人才、資金的台灣為什麼能做起來？因為台積電做了一個在business model上的創新。在台積電之前，沒有晶圓代工的概念，所有要做半導體的公司要有自己的晶圓廠，所以那時候台積電認為可以設計一個晶圓廠幫別人代工，客戶設計完成後，給台積電生產，客戶再拿出去賣，這個business model在台積電之前不存在，這才是台積電之所以能成為世界上數一數二的晶圓代工廠。
所以創新最難的問題是，什麼是差異化的產品，因為你不知道哪些東西已經有人做過了。因此你必須拓寬視野，多看多聽，所以我很鼓勵電機系同學畢業後出國看看，尤其在矽谷，如果你有一個想法，很快就可以知道有沒有人做過，以及它為什麼失敗或是為什麼成功。這樣的環境，可以幫助你快速的修改你的想法，增加成功的可能。
Q：作為一間上市公司CEO，您的時間是怎麼規劃的？
A：作為一個上市公司的CEO，我認為我的主要工作有三項。第一，決定公司長期發展的方向，第二，作為公司重要客戶和投資者的溝通橋樑，第三，公司重大政策協調者。這三樣工作，佔據了我大部分的時間，尤其是第三項。我一直認為公司重大的政策，需要反覆的討論和辯論，在充分的交換意見之後，以協調的方式達成共識。唯有共識難以達成時，才需要我做最後的決策。
Q：可以講一下您十年後的人生目標嗎？或是讀電機到現在設定的終極夢想。
A：10年後我應該要交棒退休了吧。但我一直相信職場生涯當中，一定有一個目標。在20幾年前，在矽谷遇到一個比自己大兩歲的CEO，就產生”為什麼他可以”的念頭，於是萌生作上市公司的CEO的想法。當我設定目標之後，才知道自己有什麼不足，在做任何職業生涯的選擇時就會一步一步往那裡邁進。重點就是，要先有一個夢想，你才知道要怎麼往那個目標前進。
Q：如果學長現在22歲大學剛畢業，能否舉出幾個您認為值得投入的領域？
A：近幾年很多人選擇 Computer Science，我認為軟體絕對是一個重要而且正確的方向，但沒有硬體，軟體也無從發展。過去二三十年來，電子系統的效能提升，主要是藉由半導體製程不斷的進步，也就是有名的 Moore’s Law. 但當Moore’s Law達到物理極限而漸漸失效時，所有電子系統還是需要不停的提高系統效能，這時候必須從硬體的系統架構等各個角度來找出新的方法，這是我認為硬體發展的方向。
其實不論AI、自動駕駛、無人機、機器人都和硬體有關，而且不同以往CPU的概念，每個不同的硬體都要有專用的處理器，可能需要為加速特定演算法而設計專用晶片，因此硬體需求也會大量突破，當然，軟體永遠會是高需求的市場，但我認為硬體是一個需要重新定義，重新開發的市場。其他領域像是 Biomedical engineering, Fin Tech, 都是熱門話題。
Q：給大學部的建議（如果再重來一次，你會怎麼做？）
A：1.應該多去選修一些系外課程，我在Columbia旁聽了一門基礎新聞學，至今難忘。我也鼓勵我的同事們，去修和 negotiation 相關的課程，因為negotiation是人生必備的能力，不只是在職場上有用而已。
- 暑假去找一些理工相關的實習，慢慢了解產業界的結構，了解怎麼把所學運用在產業上，甚至影響到以後學習的方向。
- 多跟電機系的朋友們交往，他們是你一輩子的資產。
Q：「一句話」談談電機系給您的歸屬感？
A：在電機系，我深刻體會到「人外有人，天外有天」，這讓我在往後求學或職場生涯中，更容易與人相處，現在能做到這個位子，我相信跟我很早體認到這件事有很大的關係。
蔡忠紘、陳鴻智、蔡承佑、林怡廷，現為本系大學部學生。