技術商品化：前景、支援架構及推動策略 (上)
吳武明 博士

現代科技為企業競爭與合作的利器。在今日世界中，誰能掌握高科技發展與應用，就無異掌握了一份必勝的本錢。因此，先進國家莫不投注大量資源發展科技，以期在未來國力競爭中獲得優勢地位。然而高科技的發展，並非單靠投入高級人才、物力、資金或設立高科技園區就能成功，而有賴有系統的方法與規劃，來激發創新、增進科技應用價值並獲得人力、物力、技術與資金等資源，使科技研發的成果得以轉化為財富，而進一步支持科技研發與應用。這個將技術轉化為財富的過程，便是技術商品化。
技術商品化是目前國內科技產業最弱的環節。國內科技產業與學術界的技術研發實力雖然相當高，然而卻普遍缺乏對技術應用、市場需求及供應鏈的遠見。尤其現代化技術在全球化的衝擊下，無論是創新技術、人才來源、資金，還是市場、供應鏈及競爭對手，都必須在全球化觀念下運作，方能掌握國際競爭力。產業與學術界如只有技術研發能力，而未能放眼全球市場進行技術商品化時，其研發的投資勢必很容易血本無歸。由於技術商品化需以豐富的實務經驗為基礎，導致國內學術界嚴重缺乏具技術商品化知識與經驗的教師，而無法訓練出足夠的技術商品化專業人才來協助產業進行技術商品化，各地所設的育成中心也普遍因未具協助技術商品化的能力，而難以發揮原期望擔負的育成功能。在國內科技產業努力投入研發與產業技術升級的今天，強化技術商品化知識的訓練更顯示其重要性。
技術商品化不是產業界的專利，在社會與政府的期待下，許多大學的研究已從基礎研究導向轉為產業應用導向。美國自1980年通過拜度法Bayh-Doll Act（拜度專利和商標法）以來，由於允許公立大學和運用公費的研究發明者可以擁有專利權，並且在法案中提供許多誘因鼓勵產學合作，因此大學的研究計畫中應用導向的研究有逐漸增加的趨勢。尤其工程、化學、醫學等領域，產學合作都出現大幅度的成長，在研究成果方面（包括論文發表與專利）也有愈來愈高的比例是出自產學合作的成果，來自民間企業的大學研究計畫贊助資金比例也呈現大幅成長 (Morgan, R. P. and Strickland, D. E., 2001)。另Fraser (1999) 也指出，在美國市場中有超過一千項產品是學術界的發明。美國麻省理工學院畢業校友、教授及學生在美國就開了4000家企業，僱用了110萬員工，創造了2,320億美金的全球營業額。上述實例都再再說明了學術界在技術商品化方面可以發揮的繁榮經濟效果。

一、    技術商品化的意義
過去國內普遍有一錯誤認知，即將技術(Technology)視為已發展成熟的知識或方法，而將技術商品化(Technology Commercialization)視為技術研發成果後才進行的產品發展、上市過程及商業模式(Business Model)。其實技術商品化是一個由市場需求面主導研發創新的過程，一項技術從最初期的研發構想開始，就應從市場需求功能與需求規模構思創新的解決方案，並經過構想的理論驗證、產品功能規格設計、製造程序、上市及銷售營運過程的不斷再創新與修正，方能真正達到市場的要求。而這個主導技術如何不斷創新與修正的知識與方法，便是技術商品化。換言之，技術應從構想階段就開始進行商品化的規劃，而不是等到有研發成果，甚至申請到專利了，才思考如何發揮技術的價值。
許多擁有技術的專家急於將自己的創新構想付諸實現，成為商品銷售到市場，殊不知從構想到營運獲利，每個階段都會遇到不易解決的問題。技術商品化即是協助技術發明家洞悉未來可能的各種問題，以事先謀求一貫的解決之道，而避免因意料之外的問題而延誤商品化的進行。舉例來說，一項技術要達到商品化，需要經過技術構想、產品設計、產品製造、推廣上市及營運獲利等五個過程(如圖一)。技術構想階段會遇到的問題包括：不確定構想是否可行？不知技術應用有那些？不確定產品市場有多大？不知本身技術能力是否足夠？及不易獲同事與主管認同支持等。產品設計階段則會遇到的問題包括：不知產品是否符合市場需求？不知如何保障智財權？及不知產品是否應配合市場標準等。製造階段則往往遇到不知產品是否存在製程？不知是否有廠商願意承製？不知製造成本為何？不知成熟製程的時機？及不知原料、元件供應是否可靠等問題。到推廣上市階段時，則會遇到不知是否有廠商願意銷售？不知初期顧客在那裏？不知如何吸引顧客的注意？不知如何克服顧客採用的心理障礙？不知產品如何改善？不知如何服務顧客？及不知如何創造需求等問題。最後，到了營運獲利階段，則又需要耽心不知何時有新技術縮短技術生命週期？不知對手的降價競爭策略是否可能降低毛利？不知如何再找到有商機的新市場？不知如何尋求重生的新技術？及當市場大勢已去時，不知是否放棄原有技術？這些問題的解決，對於研發的方向、產品的成形及未來的上市獲利，均將發生重大的影響。

技術商品化的重點在於指導創新過程，從提出新構想，以求產品改良或服務改善、創造新產品或新服務、發掘產品或技術新用途、以及對現有技術進行改進與創新，皆需從商品化著眼。無論是美食烹調方法、軟體的設計構想、課程設計、企業經營策略與方法、還是電子產品的功能與製程技術，從構想的提出開始，到產品設計、爭取資金、做成產品雛型、產品製造到而最終被市場接受與營運獲利的完整過程中，都需要持續不斷地創新與改良，以調整符合市場的需要。這個從技術構想、產品設計、產品製造到推廣上市與營運獲利的調整與創新過程，需要不斷地與部門同事、領域專家、風險投資者、產品發展伙伴、技術供應商、顧客、經銷商、製造商、社會意見領袖及企業合作伙伴等進行溝通與說服，方能建立共識與互利。因此，技術商品化可說是各行各業均可適用的一套有系統的管理方法。透過這套管理方法，便可協助研發者面對各階段需說服的眾多對象，而一一克服各項溝通、認同與合作的障礙，而達成技術商品化創造財富的目標。
因此，技術商品化即是「從創新構想的研究發展到產品設計、製造、成品上市或技術本身成為流通性有價商品完整過程中的說服工作」。技術商品化就如同過五關斬六將，從提出技術研發構想到產品成功地進入市場，需經過想像技術的市場價值(Imagining the Technology-Market Insight to Start Commercialization)、發展與定位技術的商品化潛力(Incubating to Define Commercializability)、展現產品與製程的市場可行性(Demonstrating Contextually in Product and Process)、推廣顧客採用(Promoting Adoption)及持續商品化與獲得長期利潤(Sustaining Commercialization and Realizing Long-term Value)等五個階段的溝通與說服工作(Jolly，1997），創新構想才有機會脫穎而出，而成為成功的產品。

二、    技術商品化各階段的策略重點

成功的技術商品化過程，重點工作在於研發初期評估技術的市場價值、研發中期展現技術的市場需求功能、研發成熟期動員產品的製造與銷售配合、產品上市初期進行市場滲透推廣及營運期的更新技術。這些階段的作法除階段之間需環環相扣之外，各階段皆有其與一般從事技術研發者直覺不同的策略作法。首先，在研發初期評估技術的市場價值方面，其重點在於探索多類產品潛在市場規模並提出預測資料的合理佐證基礎、評估進入市場方式的可行性與預期競爭、評估技術研發的難易程度及評估研發計畫是否符合企業整體策略及是否可於合理期間取得投資回收等。這項在研發進行之前的評估可以確保技術研發以應用為出發點，然而並非以原規劃的應用為終點，而是在研發過程中隨時掌握機遇(Serendipity)，對解決應用實務問題的過程中所衍生的重要新技術和副產品均能想像其應用方向與市場價值。
其次，在研發中期展現技術的市場需求功能方面，除依之前的市場評估規劃產品之外，其重點在於擴大應用的想像力，而繼續探索原研發目的之外的應用，同時配合商品化策略建立適當的智慧財產權組合。由於前瞻技術的應用往往是在多年之後，且社會將有相當的改變，因此應注重未來社會狀況與新問題的想像，而避免受現實狀況的誤導。在產品設計方面，則應從使用者運用最終成品的功能思考產品應有的功能與規格，而不是一味強調技術的最充份表現。在產品策略方面，則應先以較簡單的產品切入市場，在顧客對新產品尚未建立認同與信心前，先以較簡單而價低的產品證明技術的可行性，並建立客戶可參考的實績。在智慧財產權組合方面，則應適當運用營業秘密、出版與專利，來維持商品化的競爭優勢，而不是一味地申請專利或發表論文。尤其專利在申請後十八個月即會公開，屆時他人即可能了解該新技術並作改良。因此除有競爭的技術時應及早申請之外，否則應盡量維持營業秘密的保護而延緩專利的申請，以維持技術的機密並延長專利的有效營利效期。
接下來，在研發成熟期動員產品的製造與銷售配合方面，則應對購買產品整合為功能模組或成品者提供應用開發的服務，並提供製造商製程方面的技術移轉與支援，以及與經銷商分享技術資訊，以利其銷售說明與售後服務。此外，由於技術產品的分工專業化，使得大部分廠商僅能集中力量生產消費者所需產品的一部分，例如智慧卡與讀卡機即分由不同的廠商生產供應。此時互補產品的供應商之間即需強化與互補產品形成整體價值的解決方案與願景，並相互提供技術協助，來共同滿足市場的完整需求。
產品上市初期進行的市場滲透推廣則是商品化過程中最艱難的灘頭登陸作戰。由於一般消費者習於現有的生活習慣與產品，對於尚不熟悉的新技術與新產品很難有信心，多不願被當作白老鼠，更不用說付出比過去習慣的產品為高的價格了。因此應針對上市初期訂定特別的策略，例如易於初期推廣的訂價、以最能接受的區隔市場為目標進行產品差異化，並調整產品功能，以迎合現有使用方式。此外，此一時期廠商不但不應強調其採用的技術，而應強調產品的新功能與價值，而使消費者不特別感覺新技術的存在，以避免其因不了解技術產生不安全感，反而動搖了購買決策。如果直接出售給消費者還是有困難，則可考慮自行運用產品提供新服務。例如彩色雷射印表機廠商上市時因價昂且購買者對其品質尚無信心，最初銷售量勢必有限。此時可以提供彩色印刷服務，將單價高的產品銷售收入轉為顧客較負擔得起的服務收入，並透過產品運用實績建立未來購買者的信心，及在服務過程中多了解使用時的問題，以持續改良產品的可能缺陷。
最後，在成功地將產品上市之後，接下來的營運期就要面對全面的市場競爭與挑戰了。此時由於市場面擴大，甚至擴及全球市場，除需更大量財務管理、技術人才、關鍵產品與技術知識、產品與市場知識、關鍵設備、工具及製程知識等資源，以進行產品差異化、產品改良、技術更新及行銷營運之外，也需考量市場熟悉程度和本身的資源、策略及獲利性，考慮是否採技術授權其他公司、自行製造銷售成品或只研發製造關鍵零組件。此外，在技術策略方面，也須事先規劃系列產品的發展上市時程，一方面讓顧客有所期待並增加對公司研發能力的信心，另一方面也建立公司長期一貫的研發方向。最後，由於營運期技術多已公開，且已有可觀的利潤，勢必吸引了許多類似產品和新技術的競爭，因此應隨時準備迎接新技術的挑戰。當現有市場遭遇強烈競爭或替代技術而導致毛利減少時，即需發展新的功能進攻新市場或發展新的應用。而當原有技術已沒有市場或競爭力時，更應勇於放棄，轉至其他之前尚未發展的技術，重起另一技術商品化的新爐灶。

吳武明，電機系1979年畢業，現任財團法人中華電腦中心常務董事兼技術商品化服務辦公室執行長。